地产公司需要什么人才

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  知道合伙人教育行家采纳数:23977获赞数:341909我是世界一叶舟, 宁愿随波逐流,死不休。向TA提问展开全部房地产公司的特征

  受所经营产品和服务特殊性的影响,同其他行业的公司相比较,房地产公司有以下几方面特征: 无论房地产开发公司、房地产中介咨询服务公司,还是物业管理公司,从其业

  受所经营产品和服务特殊性的影响,同其他行业的公司相比较,房地产公司有以下几方面特征: 无论房地产开发公司、房地产中介咨询服务公司,还是物业管理公司,从其业务活动的性质来看,主要是提供某种服务。

  在房地产开发公司从事经营活动过程中,即征地、拆迁、土地开发、土地出让转让、房屋开发、房屋出售、出租、转租、房地产抵押以及房地产建设过程中必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务,这些是房地产开发公司经营活动的主要内容。

  房地产中介公司就是围绕房地产产品而进行的一系列咨询、筹划、代理和服务活动,沟通与房地产产品相关的各类信息,撮合买卖双方,节约交易各方的交易成本,并从节约的成本中获取佣金,所以,中介公司提供的是房地产各类服务。

  物业管理公司实际上就是对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保安、保洁、维修和保养服务的公司。

  房地产公司在经营管理过程中需要大量的资金和人才,房地产开发公司的每个经营项目蕴涵的价值量极大,需要大量资金的运筹,是一种资金密集型的公司。

  例如,房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等,通常完全依靠自有资金进行房地产开发公司微乎其微,往往要依赖各种金融工具和金融手段。

  房地产业与金融业的密切联系带来了两个方面的后果:一方面房地产公司需要大量资金为银行等金融机构提供了一种优良的投资渠道;另一方面,二者结合使整体经济的抗风险能力下降,一旦房地产价格下跌或者房地产公司经营不善,可能会造成金融体系动荡,进而危及整个国民经济的安全。

  所谓人才密集型是指在房地产开发、中介咨询、代理、物业管理过程中,需要大量的各种各样的专业人才,如建筑工程类、经济分析类、金融类等。

  房地产开发公司在实际经营活动中涉及建筑安装方面的技术知识,也涉及市场调研、项目管理、各专业领域协调等知识和技能,往往只有借助各类专业人员的协同合作才能完成房地产开发。

  对于普通房地产需求者而言,消费者或者不从事房地产行业的公司公司无法在短时间内掌握与房地产相关的专业知识,通常在交易过程中要依赖这些专业人士的协助,这样就为专业化的中介服务公司提供了经营空间。

  在房地产公司经营管理活动过程中,行业特征对其的影响明显,表现在:一是行业的市场规模较大,对公司发展起到十分巨大的推动作用。

  二是行业的竞争范围主要是本地市场,是面向区域的,全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。

  三是房地产行业竞争者的数量较大,但有较大实力的公司数量则较少,市场竞争强烈,公司经营过程中面临的不确定性较强。

  五是房地产业进入障碍比较大,一方面,由于进入房地产业需要较大的启动资本,所以存在较高的进入壁垒障碍;另一方面,房地产的固定性也决定了退出房地产业的转移成本也相当高。

  六是房地产公司由于其资金量投入大、风险高,公司经营得当,其盈利水平也会高一些,这种较高水平的盈利是对其承担的高风险的补偿。

  展开全部 一般来说,一切由企业管理的组织形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制6种。

  结合房地产开发企业的组织机构和开发活动的特点,6种组织形式的构成如下:1.直线制。

  其优点是集指挥和职能于一身,命令统一,责权分明,指挥及时;缺点是要求领导者通晓各种专业知识,具备多方面的知识和技能。

  因此,它适用于房地产开发量较小的小型企业的初期管理,不能适应较大规模和较复杂的开发管理。

  其优点是能适应房地产开发工作复杂的特点,可以减轻领导人的工作负担;缺点是容易形成多头领导,造成职能人员和部门都有指挥权,不利于健全责任制。

  这是在职能制和直线制的基础上,把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来,即保持直线的统一领导和指挥,又发挥职能部门职能作用的一种组织形式。

  它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员,并将管理人员分成两类:一类是行政指挥人员,对下级进行指挥;一类是职能管理人员,是各级领导的参谋和助手,对下级没有指挥的权利,但如果受行政负责人委托,可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。

  缺点是横向协调配合困难,不利于沟通信息,有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理,影响工作效率。

  各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下,根据房地产开发经营管理的需要设置组织机构。

  每个事业部在总公司的领导下,实行独立核算、独立经营,都对公司负有完成利润计划的责任。

  事业部制的优点是:各事业部在容许的范围内独立经营,提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性,又具有较高的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作,能够集中精力作好决策和大政方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动,提高效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。

  事业部制的主要缺点是机构重叠,管理人员浪费;易于造成各事业部之间的本位主义,影响事业部之间的合作。

  这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上,又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统,纵横交叉,构成矩阵的形式。

  其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门,又建立横向的管理系统;参加项目的成员受双重领导,既受所属职能部门的领导,又受项目公司的领导。

  它的优点是:有利于加强各职能部门之间的协作配合;各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化,组织结构适应性强;有利于根据任务性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来,充分发挥他们的积极性和创造性。

  缺点是:组织结构的稳定性较差,人员经常变动;需要增加项目经理,人员较多,机构较臃肿;容易形成多头领导,部门之间关系复杂,职责不清。

  矩阵制组织结构适用于规模较大、房地产开发项目多、综合经营较强、专业服务组较多的房地产开发管理企业,成都市投资公司采取的就是这种组织形式。

  这是在矩阵制组织形式的基础上进一步发展的一种组织结构,是将专业划分的事业部,按职能划分的职能部,以及按地区划分的地区管理机构三者有机结合起来的组织形式。

  其优点是:通过多维结构把事业部经理、地区经理和职能部门经理的管理职能统一和协调起来;其缺点是:组织机构庞大、复杂,不容易调整。

  具体到房地产开发企业的组织形式那种更好,应该根据房地产企业的开发规模、管理风格和管理成本,选择适合自己企业的组织形式,没有最好,只有最适合。

  房地产企业的开发模式和房地产企业的组织形式是相互影响的,甚至于开发模式在某种程度上决定了企业的组织形式。

  一个采用直线制的房地产企业,美国模式可能是最佳选择,而不会选择香港模式,因为你不可能有那样的精力去管理房地产开发的全过程。

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